Tréning vagy szervezetfejlesztés?

Létezik egy hagyományosabb és egy magasabb szintű megközelítése a munkatársak képzésének. Folytassuk a bevált programokat vagy próbáljuk meg a felmerülő problémák okait megtalálni és egy célt kitűzni, amit el kellene érni?

Hagyományos megközelítés:

Képezzük a munkatársainkat, mert ezzel magasabb szinten tudják ellátni a munkájukat, hatékonyabbak és eredményesebbek lesznek. Esetleg vezetői tréninget szeretnénk, mert nem volt lassan 3 éve? Keressünk egy céget, aki a minőséget ad elfogadható áron. Mit szeretnénk pontosan? Egyeztessük a részleteket, a programot, találkozzunk a trénerrel, aztán hajrá! Van egy régi, jól bevált partnerünk? Folytassuk a programot, építsünk a tavalyi tréningre!

Magasabb szint:

Vannak problémáink? Mi lenne az elérendő cél? Ha megtörténne, milyen hatással lenne a cégre? Alapvetően nem a megoldással, hanem az okokkal foglalkozunk. Biztos, hogy a helyzetet jól mértük fel? A-ból B következik, vagy lehet hogy más betűket kell használnunk

Nézzünk egy konkrét példát: az egyik piacvezető IT szolgáltató cégnél olyan mértékben feszítették a vállalatot a problémák és a feszültségek, hogy az már a napi működést veszélyeztette. A cég irányítói vezetői coaching igényt fogalmaztak meg, ami elég sok témát érintett; volt köztük vezetői kommunikáció, értekezlettartás, vezetői szerepek. A tréningcégek többsége valamilyen formában valószínűleg erre is adott volna ajánlatot, ám példánkban nem ezt történt. Nem azt mondjuk, hogy ez teljesen haszontalan lett volna, de a példánkban említett esetben valószínűleg nem oldotta volna meg a problémát. 

A felvetett problémák között olyanokkal találkoztunk, mint például hogy ki-mikor jön az értekezletre, annak milyen a hatékonysága, az értékesítők hogy mennek - vagy nem mennek tárgyalni, az IT és a többi szervezeti egység között mekkora a távolság, stb. Ezek a kérdések tréning vagy coaching módszerrel nem igazán voltak megoldhatók, mert azok nem a készségek, hanem a rendszerek szintjéből indultak ki. 

Egy vezetői tréning igény megjelenésénél érdemes megkérdezni, hogy ha a vezető jó vezetői tréninget kér, akkor milyen az értékes vezető a szervezet számára. Elsőre furcsának tűnhet ez a kérdés, mert a hagyományos gondolkodás szerint a vezetői tréning nem lehet más, mint a helyzetfüggő vezetés, vagy például vezetői kommunikáció. Igazából ahány szervezet, annyi jó vezető van, ahány szervezet létezik, annyiféle jó vezetőt lehet képezni. Más egy jó vezető a katonaságnál, a rendőrségnél, termelő vagy szolgáltató cégnél, vagy az államigazgatásban. De még a termelő cégnél is másmilyen egy jó vezető, ha termelési igazgató, vagy ha HR igazgató, ráadásul a vezetőnek illeszkednie kell a cég stratégiájához is.

A Hr vezető számára először – éppen az újszerűsége és a hagyományostól eltérő megközelítés miatt-döntés szempontjából biztos, hogy ijesztőbb volt az egyedi a szervezetfejlesztés mellett dönteni, mintha coaching-ot vagy hagyományos tréninget rendelne. 
Az előzetes felmérések, beszélgetések és szervezeti szintű felmérés után azt láttuk, hogy nem a munkatársak képességein vagy a hozzáállásán áll vagy bukik a dolog. Erre sokkal inkább egy rész-szervezetfejlesztés és folyamatszabályozás volt a kulcs. Elmondtuk, hogy abban az esetben, ha a cég első számú vezetője maga lenne a nagy könyv szerinti VEZETŐ, akkor sem működnének jól, mert alapvető rendszerek hiányoznak, amelyek ad-hoc jellegűvé teszik még egy ilyen nagy cég életét is. 

Mi is történt pontosan? Az eredeti coaching folyamat időtartamát lecsökkentettük a negyedére és sokkal inkább a folyamatszabályozásba, az értekezlettartásba, a teljesítményértékelésbe, a szervezeten belüli információáramlásba és ezek a szervezet mindennapjaiba való implementálásába nyúltunk bele. Alapvetően rendszerbeli problémákkal foglalkoztunk.

A szervezeten belül egy mintaprojektet vettünk alapul. Azt vizsgáltuk, hogy hogyan áramlik az információ az értékesítőtől az informatikuson és a mérnökön át az ügyvezetőig, és alapvetően ennek a helyes működtetését tanítottuk meg nekik. Olyan rendszereket hoztunk létre, amelyek után az ügyvezetőnek már nem kellett napi szinten döntések sorozatát meghoznia, mert szabályozottá vált sok alapvető folyamat, a régi kérdések többsége már fel sem merült.

A fejlesztési folyamat eredményeképpen a munkavállalók, nagyon elégedettek voltak, egyszerűen jobb, könnyebb lett az életük. Átláthatóbbak lettek a viszonyok, élhetőbbek lettek a mindennapok, kevesebb túlórára volt szükség.

Az okokra fókuszálva a beavatkozás olcsóbb is volt, hatékonyabb is, mint az eredetileg elképzelt coaching.

A hatékonyságot mind értékesítésben, mind a szervezeten belül elégedettség formájában mértük fel, de a cég bevétele majdnem megkétszereződött, az ügyvezető el tudott menni szabadságra, sőt elkezdett olyan vezetőket kinevelni utánpótlásként, akik nemcsak működtetik a rendszereket, hanem fejlesztik is. 

Pataricza Máté, az AGORA Oktatási Intézet Kft. tréner-tanácsadója